創新始於有人具備足夠的意識，看出某種新需求，同時將時間和注意力投入周遭環境正在發生的事件中。一份關於 20 世紀最成功的企業領袖研究發現，「情境智力」是這些人成功的重要關鍵。
顧問諮詢公司發現新的市場，帶著企業管理階層到另一個國家，造訪產業以外的模範公司。IBM 在其領導力培訓計畫中，增設了企業服務團，帶領不同部門的高潛力員工到陌生國家，在一個月內解決一個業務問題。這種近距離接觸還有其他好處。
一項以非營利組織 Teach for America 申請者和教師為研究對象的報告指出，如果安排來自富裕背景的參加者，前往有低收入學生的學校，會改變這些人在觀念、經濟、社會公平性方面的看法，能夠與弱勢美國人的觀點更接近，這是跨越種族與階級差異的思維開放。
有時領導者會發現一些意想不到的事物，因而產生了不同的聯想。有時候，他們會發現某個元素，可以加進自己累積的經驗中，或看到拼圖中遺落的一角，有助於實現讓世界更好的夢想。
觀察需求，發現差異：情境智力
若能結合需求與落差，就構成了創新的機會。不過，如果你沒有先觀察，就無法留意機會在哪裡。許多立意良善且價值觀堅定的人，或許希望問題獲得解決，他們可能感到憤慨，期待事情可以改善。進階領導者與非創新者之間的差別，在於他們準備充分且洞察敏銳，可以看得更遠。他們會拉開視角以觀察事情全貌，他們調整情境脈絡，解讀時代氛圍。
通常，所有端倪往往早已存在，也許是個改變的細微徵兆，或不被正視的強烈反對聲浪，而傳統智慧或從組織內部出發的視角，卻只注意當下看似重要的趨勢。
解讀時代氛圍不同於每天閱讀新聞報導（儘管這是不錯的方法）。創新始於有人具備足夠的意識，看出某種新需求，同時將時間和注意力投入周遭環境正在發生的事件中，這些事情發出訊號，提醒我們是時候改變了。
進階領導者會發現即將出現的新想法或欲望，有時也導因於自身的渴求，他們甚至在問題與缺失尚未發展成全面威脅之前，就察覺到問題。當外部力量發生變化時，他們看到了機會，例如新的技術、產業動盪、監管轉移，或是選民偏好等，接著他們可以看出現狀改善前後的落差。真正有遠見之人猶如偵查員，特別留意不連續性、破壞、威脅，或機會的早期徵兆。
識別情境脈絡已被視為最成功領導者所需的智慧。許多學者試圖定義情境智力（Contextual Intelligence）及其成效。
依據心理學家霍華德．加納（Howard Gardner）和羅勃．斯騰伯格（Robert Sternberg）的研究，1980 年代出現了智力具備多種形式的概念。加納定義九種智力形式，而斯騰伯格的理論模型涉及三種，即創造智力、分析智力，以及實用智力等，其中包括適應環境。
安東尼梅約（Anthony Mayo）和尼汀諾瑞亞（Nitin Nohria） 研究 20 世紀最成功的企業領袖時，特別針對斯騰伯格智力三元論的實用智力，發現情境智力是這些人成功的重要關鍵。
他們認為，極為成功的領導者最顯著的特質，就是他們對宏觀背景因素極為敏感，而且能察覺時機，並且掌握這些機會。
具備情境智力的領導者，透過理解歷史、了解地緣政治和科技發展，進行策略性地思考，藉此解讀時代精神或時代氛圍，根據情境調整自身行為或順勢而為。
相比之下，看不見差異之人，往往無法在情境脈絡之間成功轉換，哈佛商學院教授塔倫．卡納 （Tarun Khanna）在研究西方企業進入新興市場時遭遇的困難時，也曾提出這樣的問題。許多創新和變革專家試圖解構情境智能，稱其為 3D 思維，利用後見（hindsight）、洞見（insight），以及遠見（foresight）， 整合過去、現在，以及未來，藉此發現可能性。 很多分析家認為，情境智力就是好奇心、努力，再加上機緣巧合，也就是天時地利具足。
其他分析家認為，準備工作與深思熟慮的專注力也是情境智力的一部分，以此作為靈光乍現的養分，如同「機會留給準備好的人」之意。
（本文出自《推倒高牆》，天下雜誌出版）