「管理者如果不能了解每個人有不同思維，就無法理解這些員工會如何處理各種情況。」全球最大避險公司橋水基金（Bridgewater Associates）創辦人瑞．達利歐（Ray Dalio）在公司不斷壯大後得到如此洞察。
這也促使他探索心理測驗，以此了解人們不同的思考方式，16 型人格測驗 MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）正是他經測試後最適合的評估方式。
蒐集、記錄員工特質，製作「棒球卡」當使用手冊
2008 年，達利歐讓大部分的橋水主管做了 MBTI 測試，超過 80% 的人自評該測驗的準確度分數都落在 80～100 分。不過，就算知道同事的 MBTI 傾向，人們還是很難依照 MBTI 的傾向分派工作給同事，大家還是以同樣的方式做事、得到同樣的結果。
於是， 他為每位員工製作「棒球卡」（baseball card），列出他們所有的指標、特點，甚至是使用手冊，試圖用更清楚、明確的數據理解每個人，讓主管分配任務時能更精準。
舉例來說，他們會在會議上蒐集員工發言的「點數」，或是其他從考績、面談等蒐集來的數據，用演算法分析、畫出員工特徵的點狀圖，把這些圖記錄在棒球卡上，大家就可以從中得知該員工的優缺點，以及支持該特徵的證據。
為了增加棒球卡的適用性，橋水開發了另外 2 種工具補強。首先是人物介紹，它會讀取棒球卡上的所有數據，提供員工特徵的簡要文字敘述。這時，人資或主管就可以拿工具評價的結果，跟當事人做比對，如果雙方評價一致，這些工具的可信度及使用性就會提升。
再來是組合器（combinator），它也會讀取棒球卡上的數據，並跟職務關鍵職能、特徵做比較。假如你想找某人做某項職務，只要輸入他的人名，組合器就會把他們的數據叫出來，分析他的關鍵特質是否符合需求，如果不符合需求，就會再從資料庫裡找出其他適任人選。
多數主管用「偏好」徵才，聘雇流程應系統化、科學化
棒球卡是橋水用來理解每位員工的方式，但在理解之前，必須先選對人。《原則》指出，聘用是高風險的賭博，大部分的組織都不善於徵才。多數公司的聘雇流程，就是先獲得履歷、篩選名單，接著把應徵者邀來面試，然後由各組人馬進行隨機提問，從中選出錄取者。面試官根據的，通常是自己的偏好，最後會挑選自己喜歡的，而不是聚焦人的本質，以及他們是否能勝任。
達利歐指出，要用對人，就要以更科學的流程把人的價值觀、能力與技能，拿來跟組織的文化、職涯路徑配對。你必須讓應徵者認識你的機構，而且要誠實傳達好壞，讓雙方都知道彼此的期待是什麼。但即便如此，招聘進來後，還是要共事一陣子才會知道是不是合得來。
對達利歐來說，面試不是在雇用開始後就結束，而是以嚴謹的程序培訓、測試員工。在職務上給員工他們所需的工具和資訊，而不是下指導棋，如果在長時間培訓下，他仍然無法勝任，就辭退；假如勝任，就拔擢他，「雇用、培訓、測試，然後迅速決定是解雇或晉升，這樣就可以迅速找到優秀人才、淘汰不適任者，一次又一次重複這個過程，直到招募到夠格的人為止。」
所謂的嚴謹程序，是以系統化思維及科學化方法招聘人才。管理者必須清楚職位的責任，以及執行它所需的特質為何，才能把人配對到相對應的職責。
《原則》提及，為了讓合適的人做合適的事，要訂立規格表，形成一組一致的標準，應用在招募到考核之間的所有流程。在橋水裡，它的規格表是跟棒球卡採用同一套特質，這樣才不會因人設事，也才能知道你所要找的人，他必須具備怎樣的價值觀、能力和技能。
比方說，你也許不會想聘用非常內向的人做業務員，並不是他不能勝任，而是善於、喜歡交際的人可能會比較能把職務做好，也做得較開心。
如果你想挑到可以待比較久的人才，最重要的是價值觀，其次是能力，技能放在最後。人會為了價值觀而奮戰，能力則會體現在思考和行為方式，技能可以靠學習獲得，但價值觀和能力不可能大幅改變。
達利歐建議，在安排面試時，要確保能發掘你想招募的人。比方說，你如果想要找具開創性格的人，那就挑有這樣性格的人來面試；如果想找具備多種特質的人，那就用團體面試，讓成員具備各種素質。而且，不能一味描繪職位的好，也要讓應徵者看到這份工作的缺陷。讓他了解職務的真實情況，這樣才能對他們的意願做壓力測試。
評估新人約需 6～12 個月，不斷培訓、測試才能符合期待
「薪資是付給人，而不是職務」，在考慮薪酬時，優於一般水準是必備的，要免除他們財務上的壓力，但也不能多到讓他們失去奮鬥的動力。 達利歐認為，薪酬要與績效指標掛勾，才有助於你了解自己給員工的待遇，並持續反饋，進而影響他的行為。
一般來說，要花上 6～12 個月，才能大致認識新進員工，如果要讓他們內化、適應組織文化，則要花上 18 個月。在認識、評估新員工的期間，應該要有定期且多次的大小型審查，透過這些互動的過程，才能針對他們的好惡、優缺點來指派新任務，也才能把他導向更適合的職務。
在培訓、調整的過程中，領導者扮演的角色，就是不斷提供反饋。達利歐指出，大部分的訓練都是來自實作和對工作表現取得共識，反饋應該要真實反映哪些東西有助成功，哪些東西對實際工作無益，而不是企圖去平衡讚美與批評，因為只有領導者才能幫助員工了解自己是不是有進步，或是有沒有愈來愈接近期待。
提供反饋也是一門學問。有些管理者可能會覺得誠實評斷人會讓對方難受，但只給予讚美容易，卻無助於人的進步；指出人的錯誤和缺點，雖然比較艱難且不受歡迎，但長期來看，卻寶貴得多。
別怕開除人或調職務，留下不適任的人代價更大
達利歐開發棒球卡、組合器、人物介紹等工具，終極目標都是希望把對的人擺到對的職務上。他在《原則》裡寫道，有太多人在評斷人時，沒有把人連結到數據，如果沒有數據，就很難對績效客觀、不帶情緒地討論，進度也很難追蹤。在橋水，他們手上握有數據背後的具體細節，像是會議錄影、錄音等。當你的評斷是出自這些數據，不只可以拿出來說服對方，也能同時檢驗他的行為。
不過，達利歐也提醒，他把這些對人的行為觀察稱為「點數」，一點就是一筆數據，不要在單一事件上過度挖掘，加總起來才有意義。
他形容，把每一點想成棒球裡的打數，許多厲害的打者都會被三振，要是以一次的打席來評估他們，就太不合邏輯了。這也是為什麼上壘率和打擊率這樣的統計數字必須同時存在，因為任何一件事情都有許多不同的可能解釋，必須要多方蒐集、客觀、中立地評估一個人，才能有比較全面的了解。
當你跟對方就他的缺點取得共識後，缺點大概就是真的。了解員工是怎樣的人，以及是否稱職，花的時間不應該超過一年，經過密切接觸、測試和達成共識後，你應該能大致評斷這位員工的能力，當他沒辦法發揮該職位的適當能力，就必須請他離開。
達利歐表示，把人開除或調離職務並不糟糕，把不適任的人留在位置上才糟糕，因為養不適合的人成本很高，可能會得到很差的績效，也會浪費許多培訓的心力和時間。不只對他們自己不好，對團隊也不好。
橋水是達利歐一手創建的公司，他認為其成功關鍵來自人和文化。在過去，是他負責建立文化、維護高標準，大部分重要決定都是他負責，但他現在希望把決定權交到其他人手中，所以建立這些原則，讓後續的人有跡可循。
