編按：本文作者三村真宗曾任職於麥肯錫日本分公司，這段期間內他體會到「回饋」對個人成長的重要性。他提倡給予回饋不只是管理階層的事，有效回饋能改善組織文化與氣氛，促進職場人士的成長。如果不知道如何給予回饋，第一步就是必須留意 When 跟 Who。
回饋抓時機！2 時間點效果佳
「When」—進行正面回饋的時機，其訣竅在於「頻繁」與「即時」。
即時給予回饋
越早給予正面回饋，效果越好。當對方做出某種良好行為，就應該把握機會立即讚美他。因為即便想著「改天再讚美他」，還是很容易忘記。而且，對於受讚美的一方來說，比起過了一段時間才聽到「你上週的簡報做得很好呢」，在簡報結束後不久就聽到「你剛才的簡報做得很好喔」更讓人感到開心。
頻繁地給予回饋
所謂的頻繁是指「不要累積」。就算想著「先累積幾項優點，再一起稱讚他」，還是很容易忘記這件事。因此，即便只看見一項優點，也應該立即當場讚美對方。
Concur 的同仁們都已經養成這種習慣—在對客戶進行簡報，以及公司內部會議結束後，就紛紛互相給予「你資料整理得很好」、「你的事前準備做得很充分」、「你的報告很清楚」之類的正面回饋。他們都知道這件事相當重要—一旦察覺對方的優點，就要馬上輕鬆、愉快地讚美他。
善用工作上的各種機會，例如在拜訪客戶、進行簡報，或平常召開會議之後，養成針對對方「值得讚許之處」進行正面回饋的習慣。如果能夠持續這樣做，身邊的人就會感受到「這個人經常給我回饋」，因此時常感謝你並且懷抱敬意。
並非只有主管可以給回饋，下對上也可以
再來要說明的是「Who」—對誰進行正面回饋，以及和誰比較。
對任何人（包含主管）都能提出意見回饋
回饋並非僅是主管對部屬單向的溝通，而是能夠從部屬對主管、部門同仁，以及其他部門的主管、同事和後輩等多個方向積極地進行互動，以此提升組織內部回饋的濃度。
尤其是對主管進行正面回饋時，覺得「倘若他接受我的恭維，會令我很難為情」的人應該不在少數。然而應該完全放下這種矜持與害羞的情緒，因為即便身為主管，也不見得知道自己的各種行為是否都很恰當，或是懷抱著「我到底能否做出正確的行動」這樣的不安。
這一點對作為社長的我而言也不例外。比方說，上台演講或在記者會上發言時，當下我會因為不確定「是否有確實傳達自己想說的話」而充滿不安，談話結束後，也會擔心「我剛才表現得好嗎」。在這種情況下，如果隨行同仁能夠給予我：「三村先生，您在 ○○ 方面表現得很出色，讓人容易理解。」這樣的正面回饋，不僅能夠提升對自己發言方式的信心，也會在心靈上產生極大的鼓舞，更有動力迎接下一次挑戰。
一般人似乎覺得，所謂的主管就是一群就算感受不到「工作價值」，還是能繼續工作的人。但這完全是種誤解。即便是主管或社長，也必須擁有工作價值，而且他們也有失去自信的時候。就算是主管，也能藉由部屬提供的正面回饋，蓄積成長的能量。因此，請不要感到難為情或有所顧慮，務必給予你們的主管正面回饋吧。
不和其他人比較
在進行正面回饋時，請不要牽扯到「本人以外」的人，也就是不要和別人做比較。舉例來說，想讚美 A 時，刻意提到 B —「你已經和 B 達到同樣的境界了。」、「你不會比 B 遜色喔！」 A 聽到這種話，會搞不清楚對方稱讚的是自己，還是 B 。尤其是當 A 並不尊敬，甚至不太喜歡 B 時，他將因此產生「拿我和那個 B 比較啊……」的複雜情緒。
當然，若比較得恰到好處，被讚美的人或許仍會感到開心，所以這樣的方式並非絕對行不通。然而，這樣做的效果可能不佳，需要格外留意。
與過去比較
如果比較對象不是其他人，而是「對方的過去」，當然是可行的。「以前你辦不到的事，現在已經做得很好了呢！」、「你努力克服了一直以來的缺點。」用這種方式和「對方過去的能力與實力」進行比較，藉此給予正面回饋。如此一來，對方也將充分感受到自身的成長。
（本文出自《麥肯錫最強團隊協作力》，方言文化出版）