因產線停工、貨物運輸出問題，導致一家燈具公司的產品銷量嚴重下滑，一位銷售主管先是告訴上司「沒問題，我會解決」，再轉頭向員工喊話「我需要你們再加把勁，想辦法達成業績」，並訂出有挑戰性的業務目標；然而，第二年的銷售不見起色，其中幾個員工曾想和主管討論市場變化和意見，卻被他反駁：「這是你們的責任，我不要聽這些抱怨，我要解決辦法。」
面對業績壓力，員工只好透過促銷優惠，降低利潤來提高銷售數字，還導致團隊成員之間彼此競爭，無法合作，職場氣氛降到最低點。看到這裡，你是不是覺得，這位主管是一位很糟糕的領導者？
面對不確定、高壓情境，大腦習慣用舊經驗回應新問題
其實，這位主管每日埋首工作，周末也想著工作，並沒有把所有問題都丟給員工，然而銷量卻沒有因此好轉，自己還變得暴躁易怒。他的信念是，要成功且受到老闆喜歡，一定要有所作為，沒有達標一定是努力不夠，一旦聽見不同意見，反被激怒。
《刻意冷靜》引用維琴尼亞．薩提爾（Virginia Satir）的冰山理論（iceberg theory），解釋人們的行為是受到隱藏情緒響，包括想法和感受、心態和信念，以及認同感（如價值觀、人生目標等）人格特質影響，這些情緒和人格特質像藏在海面下的冰山，大多時間我們沒有感覺，卻對我們表現出來的行為有很大的影響。
人在壓力之下，容易被激怒、無法冷靜思考，因為大腦的杏仁核一旦察覺潛在危險，就會啟動壓力反應，而這個反應會刺激交感神經系統，例如釋放腎上腺素，讓心跳加快，也會抑制副交感神經系統，促使人們停止情緒處理和思考能力。當大腦面對不確定性，可能就會以「舊經驗」回應「新狀況」。
覺察，是改善自己無法冷靜、客觀面對狀況的第一步，也是最難的一步。《刻意冷靜》從行為、心態、溝通落差，教大家重新審視當下狀況，避免大腦以直覺回應壓力。
如何覺察自己失控、不客觀？觀察行為、心態、溝通方式
首先，培養「雙重覺察」（dual awareness）能力。感到壓力時，建立對外在及內在環境（如想法、感受、心態等）的感知，以客觀心態評估事態。雙重覺察可由身體、思緒、個人行為中找到線索。
第一步先觀察自己的行為，例如身體可能會下巴緊縮、產生負面想法，或是語氣改變等。這時透過生理和思考的介入，例如走出辦公室，快走 5 分鐘來平息壓力。思考上，則可以為自己爭取時間，如告訴上司：「我知道您很焦慮，但目前變數多，我相信團隊會找出問題；之後再向您回報。」將這種感受記錄下來，往後就會更熟悉應對。
衝突為什麼會發生？推論階梯找出隱藏價值觀
接下來是觀察心態。面對挑戰，我們容易陷入阻礙自己進步的既定心態：例如覺得事情做不夠好但我也沒辦法改變的定型心態；抱持我已經有某些技能，足以應對現狀的專家心態；覺得受到環境影響而阻礙自己發展的被害者心態等。
被譽為當代管理理論大師的克里斯．阿吉里斯（Chris Argyris）提出推論階梯（ladder of inference），形容每個人會用不同方式解讀訊息、互動交流，而每一層階梯，代表的是我們會採取的行動。階梯有 6 層，第一層階梯為客觀事實，最上層的階梯等於我們解讀訊息後會得出的結論，同時也離客觀現實愈遠。
例如，小花和主管小明約時間開會，他說：「我們大約早上 10 點左右開會吧！」小明 10 點到，小花 10 點 10 分到，這是第一層階梯的客觀事實。第二層階梯，則關乎我們所「選擇的訊息」是什麼，因為這代表也排除了一些沒注意到，或有意無意忽略的訊息；小明只注意到「10 點」，但小花指的是粗略的「大約」的時間。選擇訊息後，就會對訊息賦予「解讀」，為第三層階梯；小明認定小花遲到了，對方沒有道歉，認為對方並不在乎這件事。
接著往上來到第四層階梯「假設」。小明假設人們有義務準時出現，不準時就是不專業、不尊重的表現。第五層，就是對這件事下的結論，也就是小明認為小花不重視他們的同事關係。當人們為這項結論採取立場和行動，就到了最上層的第六層階梯。小明相信自己要對小花樹立權威，才有能力成為一名領導者，或是讓小花從團隊除名，否則小事總有一天會變大事。
分析每一層階梯所產生的事實、解讀、假設與結論，就能了解每個人為什麼會有某個行為；如果不從第六層階梯循線往下，就可能會對某件事情造成誤判，誤解對方意圖，做出錯誤的回應和行動。