「50 年前企業的平均壽命是 61 年，如今縮短不到 20 年，在多數案例中，企業消失是因為固著於既有的商業模式，而不願轉移到更合宜的模式。」這是 Business Models Inc.（BMI，方略策略設計顧問公司）執行長派翠克・范德皮爾（Patrick van der Pijl）寫在《商業模式轉型》的一段話。
許多企業都是固守既有商模，不願面對轉型浪潮的例子。1970 年代末期，索尼（Sony）推出錄影帶和錄影機，環球影業（Universal Studios）控告索尼侵犯版權，聲稱消費者會使用索尼的技術盜取影視內容。最後索尼不僅勝訴，甚至改變顧客的消費習慣，環球影業和其他電影公司也不得不推出錄影帶供家庭租用，否則就會失去顧客。
2000 年手機業務達到巔峰的諾基亞（Nokia），由於疏忽手機軟體的競爭力、未開放自家作業系統 Symbian 的原始碼，在 2007 年 iPhone 和 Android 作業系統出現後，黯然退出市場。相似的例子，還有相機與底片公司柯達（Kodak），因為死守相機底片業務，未如富士軟片（Fujifilm）一樣將底片和化學品知識，轉移至半導體材料、醫療保健領域，最終在 2012 年面臨破產的命運。
科技加速產業變革，企業轉型的頻率會增加，商業模式圖（business model canvas，又稱商業模式畫布）就是很好的檢視工具。范德皮爾建議，新創企業在還不穩定時，每個月都要重新檢視自己的商業模式圖，思考哪些要素應該要變動，穩定營運的企業則要每一年都把商業模式圖攤開來調整。
他在 2022 年撰寫《商業模式轉型》一書，應用商業模式圖介紹 6 種企業轉型的路徑。早在 15 年前他就採用商業模式圖，范德皮爾在 2008 年開設 BMI，協助企業應用商業模式圖轉型，至今服務超過 500 家以上企業。他表示，當初因為不喜歡坊間按小時收取高昂費用的顧問業，所以想創業、開設自己的顧問公司，同時他也在尋找把商業計畫書（business plan）更簡化的方式，以便向投資人說服自己的商業模式可行，後來才發現商業模式圖這個工具。
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他和《商業模式圖》（business model canvas）的作者亞歷山大・奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）和伊夫・比紐赫（Yves Pigneur）在 2008 年合作出版《獲利世代》（Business Model Generation）並擔任監製，讓企業家可以用「一張紙」全盤檢視公司的獲利方式，該書已在全球銷售上百萬本。
商業模式圖的優點是很簡單，了解 9 要素的定義（如下圖所示），就能自己把企業的狀況填上去，而且還提供一個俯瞰的視角，幫助企業洞悉問題。范德皮爾提醒，填 9 要素不只是單純靠想像力、憑著感覺貼便利貼，而是要有實際數據支應該要素的內涵。比方說，在填目標客層時，領導者應該捫心自問：你真的了解目標客群是誰嗎？是否了解他們的年齡層、工作內容呢？產品和服務是以利基型市場還是大眾市場為主呢？
以 3 種思考方式搭配「商業模式圖」，發想轉型策略
商業模式圖應用一：震央構思法
確實畫完自己的商業模式圖後，范德皮爾提供 2 個應用商業模式圖轉型的方式，第一個是「震央構思法」（epicenter-based ideation），也就是拿掉商業模式中的 8 個區塊，只留下 1 個區塊。以 BMW 的商業模式圖為例，如果拿掉目標客群（customer segments）、通路（channels）、價值主張（value proposition）等其他 8 個要素，留下關鍵資源（key resources），也就是員工、品牌、製造設備、動力技術，BMW 還能利用這些資源做什麼事？也許是打造新的電動車款。
又比方說，餐廳移除 8 個要素，剩下的關鍵資源是「新鮮食材」，就可以用它打造新的商業模式，販售超市買不到、回家可快速料理的餐盒。
范德皮爾提到，震央構思法可以幫助企業應用既有的資源，創造新的價值主張，也可以作為轉型的腦力激盪工具。
商業模式圖應用二：新鮮觀看法
第二個方法是「新鮮觀看法」（fresh watching），意思是向跨產業的商業模式學習，畫出對方的商業模式圖，跟自己的獲利方式對比，找到新的創意。范德皮爾舉例，荷蘭有很多家庭照護的公司，護理師會至老人家中服務，通常都是用電話預約、排時間，他們可以比對 Uber 的商業模式，Uber 的通路是採用「App 預約叫車」，也許家庭照護公司能夠導入這個服務。
商業模式圖應用三：假說法
BMI 合夥人、創意總監沈美君則表示，面對未來的變局，領導者不只要時時檢視自己的商業模式，更要強化營運企業韌性，建議可以應用商業模式圖搭配「what if（假如… 會怎樣…）」，來假設一些極端且有可能發生的狀況，讓團隊一起發想、模擬對應策略。
比方說，「如果我們目前商業模式的重要關鍵資源消失了，例如專利過期，我們要如何重新設計商業模式？」或是「如果我們仰賴的一個供應鏈合作夥伴，自己跳下來做和我們類似的生意，我們如何重新設計商業模式？」根據過往輔導企業的經驗，她發現：「最令人害怕的假設狀況，總會出現令人驚艷的對策。」
加入 ESG 思維，打造更永續的商業模式
商業模式轉型除了顧及獲利之外，ESG（environment 環境、social 社會、governance 治理）思維也要加入企業的營運中，意即企業必須要從只滿足股東需求，轉型為關心利害關係人的需求（包括：員工、客戶、供應商、社會）。范德皮爾提到，領導者可以從調整願景著手，思考企業的營運怎麼為社區、員工帶來正面效益。
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幾年前，BMI 將商業模式圖的 9 要素，調整成 11 個要素（如下圖所示），另外增加「環境、社會成本」與「環境、社會效益」2 個要素，就是希望公司在設計商業模式時，能思考如何為環境和社會創造更大的價值、減少負面影響，並且需要有具體證據或量化數據來支持，例如 SROI（社會投資報酬率）、碳盤查的數據。
沈美君表示，領導者也可以根據以下的問題，搭配自己的商業模式圖，思考從哪一個關鍵要素開始轉型：
- 你的公司能改善哪些尚未解決的社會或環境問題？（思考願景、價值主張和目標客層）
- 你可以如何運用現有的產品服務，來解決此問題？（思考價值主張、目標客層、通路與顧客關係）
- 你可以如何運用現有的能力和資源，來解決此問題？（思考關鍵資源、關鍵活動）
- 你需要哪些外部夥伴，透過借力使力，來解決此問題？（思考關鍵合作夥伴）
- 你如何使這個模式能持續長期的運作，而不是短期？（思考經濟價值、環境價值、社會價值）
沈美君表示，10 幾年前引導客戶設計新商業模式時，獲利以外的事情通常難有共鳴，如今大家的意識都顯著提升，永續也從口號變成決策與營運的關鍵之一，「如果能設計出可帶來正面影響的商業模式，就不用在做好事及做好生意之間取捨了。」而應用商業模式圖，能夠協助決策者將永續化為企業的競爭力。